無論是技術人才還是管理人才，短期都難以培養，外部引進至關重要，針對前述問題我提出幾點經驗性建議。

第一，控制管理類核心人才引進的數量

高層管理人才不能引進過多，還是要以內部培養為主，外部引進為輔。否則，企業的主體文化就會受影響。我見過有的民營企業，十個高管里有五個是引進的，新人和老人各自為政，各有各的思路，現在問題就比較大。

第二，調整對核心人才的期望

不能把解決自身難題的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些長期在大型企業工作的核心人才，依托專業、規范的組織體系及管理體系，可以發揮較好的作用，但到了中小企業復雜、不規范的環境下，往往難以適應，優勢受到抑制，可能無法取得良好的績效。

調整期望，關鍵是老板心態上不要有投機主義理念，不要期望短期見效。要真正了解對方究竟，有什么長處，這一點特別重要。

現在很多老板的習慣是“一見鐘情”，覺得非你不可，對你期望很高，來了之后又很快失望。還有一些企業家隱藏的思想不以人為本，把人當作工具。有些老板甚至公開講“你們這些人都能找到”。

其實，企業里只有通過長期的合作才能形成溝通交往的密碼，也可以叫文化。文化密碼平時不用，但是這份默契心照不宣，就像一首歌里唱到的——“從來也不需要提醒，永遠也不會忘記。”

第三，要有統一的制度平臺

激勵方面，可以把薪酬提上去，讓新人老人拿一樣的薪酬。極少數的核心人才可以采取其它激勵方式，比如利潤分成，大家是沒有意見的。

本來公司沒有這個業務，現在幾個新人把業務做起來，為企業多賺了一個億，人家分兩千萬是應該。

中國人追求公平公正，知道君子愛財取之有道，知道自己應該拿多少。分享機制對老人和新人一樣，不要造成內部不公。

此外，可以招聘相對比較年輕、薪酬沒那么高的“潛在核心人才”，別一招就想招大佬。就像劇團一樣，別一下子就把梅蘭芳請來唱戲。名角來了，人家肯定要跟你分享。

第四，不要被山頭文化嚇住

亞組織不可能沒有，盡可能防范。不要讓亞組織影響到組織的協同和運行，可以進行內部的人員流動、輪崗。亞組織的形成與人員長期不流動、沉淀有關。

在人才引進時，還要注意結構的均衡性。企業規模小的時候，可以招校友、同鄉，效率會比較高，信任度容易建立，仗比較好打。企業規模大了，就要講五湖四海。

但是，有時候老板也不能自己嚇自己，很多企業講“山頭主義”其實沒有那么嚴重，大家還是在工作的。

隨著企業規模的擴大、壽命的延續，就要逐步把組織開放度提高，來自更多學校、地域的人進來以后，再一流動，就沒有太多的亞組織問題。當然，這也需要老板本人有比較高超的政治能力來處理這件事。

第五，尊重人才，尊重科學規律

核心人才進了企業之后，做什么事、負什么責、完成什么項目，以及主要解決什么問題，事先要有清晰的安排。

不能籠統地說，我們企業提供一個天高任鳥飛，海闊憑魚躍的平臺，你們就自由地干吧！

不遵循科學規律的事情，在企業家群體里也有折射，比如走捷徑，瘋狂迷信一些似是而非的結論，不會實實在在的科學方法。

企業家要突破瓶頸，根本上還是要學會放下。

很多老板在企業里講話太多，每次都是他滔滔不絕地講，開會三小時他講兩小時五十分鐘。如果老板講話太多，就不能群策群力、集思廣益進行廣泛的討論。

權力使人扭曲。本來一些企業領導人沒有什么問題，坐上那個位置之后就出現了問題。人一旦膨脹，就會滔滔不絕，感覺“一覽眾山小”。凡是一覽眾山小的感覺都是錯誤的。所以一個企業的變革，可以首先從老板不說話開始。